Mengapa sebagian organisasi dan individu berhasil dalam aktivitas learning, sementara yang lain tidak? Handry memulai dengan menanyakan pertanyaan mendasar.
Pertanyaan berikutnya adalah, apa yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai individu maupun corporate, untuk mendapatkan benefit yang maksimal dari kegiatan belajar?
Begitu banyak teori, konsep, dan pendekatan mengenai organizational, corporate dan individual learning, karena itu Handry hanya akan berbagi(sharing) berdasarkan pengalaman pribadinya di GE selama 16 tahun.
Handry mulai menjawab kedua pertanyaan tersebut dengan mengembalikan pada objectivekegiatan belajar. Apa yang sebenarnya ingin dicapai dari sebuah proses belajar? Tentu saja adalah knowledge/pengetahuan.
Knowledge dibagi menjadi 2 jenis, yaitu explisit knowledge, pengetahuan yang biasa kita pelajari dengan buku, sekolah, dll, dan bisa diartikulasikan dan disimpan di media; dan yang kedua adalah tacit knowledge.
Tacit knowledge inilah yang menarik, konsep ini diperkenalkan oleh Polanyi pada tahun 1958 dan dipopulerkan oleh dua orang Jepang Nonaka dan Takeuchi. Jenis pengetahuan ini juga sering disebut sebagai “know how,” sesuatu yang tidak bisa hanya dipelajari di buku atau sekolah.
Tacit knowledge, Handry mengibaratkan sambil tersenyum, adalah “ilmu” yang dipunyai oleh salesman asuransi, yang jualannya baru bermanfaat apabila yang beli terkena musibah.
Tacit knowledge, adalah “ilmu” yang dimiliki para engineer kawakan yang tahu mesin rusak hanya dengan mendengarkan bunyinya.
Handry biasanya menggambarkan tacit knowledge dengan sebuah cerita pergi memancing dengan kakeknya di waktu kecil sewaktu dia pulang kampung.
Biasanya, sang kakek diam sejenak begitu tiba di sungai, lalu menunjuk, kita memancing di sana. Sebagai orang yang selalu “melawan” dari kecil, Handry akan protes dan bertanya “Kenapa nggak mancing di sebelah yang lain?”
Biasanya, bila mengikuti kemauan Handry, mereka akan pulang tanpa ikan, sementara bila mengikuti sang kakek, mereka akan pulang membawa banyak ikan. Karena, sang kakek, dengan pengalaman memancingnya, dengan cepat dapat menerjemahkan elemen di tempat itu menjadi lokasi yang banyak ikannya.
“Ilmu” kakek tersebut adalah tacit knowledge. Sebuah “know how,” kumpulan dari puluhan tahun pengalaman dan eksperimen.
Dalam manajemen, tacit knowledge ini yang akan membedakan kemampuan individual dan korporasi dengan yang lain. Semakin banyak akumulasi tacit knowledge dalam individual dan organisasi, semakin hebat pula orang dan organisasi tersebut.
Problemnya, bagaimana mengumpulkan tacit knowledge dan mentransfernya ke SDM yang lain?
Berbagai teori dan pendekatan pun muncul. Ada organizational learning, ada knowledge management, ada Fifth disciplines. Semua teori tersebut bisa dicari di Google atau Wikipedia, karena itu Handry tidak akan membahas dari sisi teori, namun akan berbagi berdasarkan pengalaman pribadinya.
Menjawab pertanyaan “Bagaimana menciptakan learning organization, yang mampu menjadikan learning sebagai budaya?” Handry menceritakan pengalamannya di GE selama 16 tahun, dia melihat orang-orang GE, mereka merasa bangga menjadi learning company.
Walaupun sering dicela “kapan pintarnya?” hal ini adalah langkah awal. Awareness dan mentalitas bahwa learning itu asyik, bagus, dan keren (cool). Bukan berarti learning itu geblek.
“Kami dicekoki dari dulu, bahwa we have to learn from anybody, anywhere, anytime. Ini adalah sikap mental,” tulis Handry di Twitternya.
Bahaya datang jika seseorang atau organisasi pintar, sukses, maju dan sudah lama berkecimpung di bidangnya, mereka merasa tidak perlu lagi belajar.
Menurut Handry budaya ini yang harus dibangun terlebih dahulu. Bos bisa senang dan berani belajar dari bawahannya. Perusahaan besar belajar dari yang kecil, dan seterusnya.
Handry kaget ketika suatu hari Jack Welch bilang kita mau belajar tentang inventory management dari Toyota. “Lho kok dari Toyota?” tulis Handry.
Jack waktu itu bilang, Toyota saat itu adalah the best in inventory management. Ya sudah, ketuk pintunya dan belajar dari mereka.
Intinya, tambah Handry, jangan buang banyak waktu mencari tempat belajar, jangan pedulikan banyak proses, pick up the best in class, and learn!
Best in class adalah akumulasi tacit dari pengalaman dan eksperimen. Kita belajar tacit knowledge dari orang yang sudah melewatinya. Nah, tidak selalu perusahaan best in class adalah perusahaan besar. Pertanyaannya kemudian, maukah perusahaan besar belajar dari perusahaan kecil?
Sama halnya seperti mau belajar menyapu yang canggih, cepat dan efisien, belajarlah dari tukang sapu jalanan. GE mengenalkan istilah “Best Practices” tahun 1980-an. Belajar dan mengajarkan tacit, tukaran “ilmu” baik individu maupun organisasi.
Bagaimana kalau nanti rahasianya ketahuan? Tidak juga, menurut Handry itulah indahnya, dalam implementasinya, tacit akan mengalami transformasi. Semakin sering dieksperimenkan, tacit ini akan menemukan bentuk baru yang sesuai dengan kebutuhan, dan jadi competitive advantage.
Masalah di banyak perusahaan menurut Handry adalah ribet mencari source tacitnya, lalu sibuk analisa ini dan itu, sewa ini dan itu, pas implementasi, akhirnya cuma lip service saja. Sehingga, tacit tersebut tidak melembaga, tidak menemukan bentuk baru yang jadi keunggulan unik.
Padahal, tacit knowledge baru menjadi keunggulan kalau dipraktekkan, dan belajar (learn) dari sukses maupun gagalnya. Banyak orang, atau organisasi yang mau belajar, tapi takut tidak berhasil. Padahal kegagalan adalah bagian dari proses belajar lagi.
“Creating learning organization adalah creating as many as possible individual yang continously learning,” demikian tulis Handry.
Learning organization tidak bisa muncul bila tidak menjadi budaya, tidak bisa kalau hanya dari hasil seminar, pelatihan tetapi tidak dipraktekkan. Meskipun menggunakan knowledge management system, e-learning, dll, kalau tidak menjadi budaya belajar, hasilnya hanya cuma asal lulus saja. Jadinya hanya seperti explisit knowledge, seperti orang yang sekolah hanya agar dapat ijazah.
Selain belajar dari luar, tacit knowledge ditularkan juga di dalam organisasi dengan sistem mentoring, “Buddy System.”
Nah ini adalah soal mindset lagi. Seseorang yang sudah punya tacit, harus mau dan berani mengajari juniornya. (budaya mengajar)
Jangan takut ilmunya menjadi hilang, malah bertambah begitu proses transfer tacit knowledge dilakukan dengan benar. Karena, basically, when we are teaching, we are learning!
Buang jauh-jauh prinsip guru silat yang punya 10 jurus tetapi hanya mau mengajari 9 jurus (jurus ke 10 disimpan kalau-kalau si murid melawan). “Ya elah, kalo si murid belajar 9 jurus, dia tinggal ciptain aja jurus ke-10, 11, 12, dst untuk ngelawan gurunya.. hehe” demikian tulis Handry.
“Teach and learn from your processes ..that will make you better!” lanjutnya.
Tambahan, a good leader will become better when their “follower” jd hebat akibat ajaran dr dia.
So, aware, have mentality of learning is good, teach, and have mentality of teaching is another process of learning.
Faktor lain yang juga penting dalam belajar adalah, learning juga berarti menghargai perbedaan, dan mengubah perbedaan itu menjadi pengetahuan baru. Jadi, bagaimana kita bisa menjadi lebih baik bila kita tidak menghargai pendapat orang lain?
Dalam learning, musyawarah untuk mufakat malah menjadikan kita tumpul untuk mempelajari hal-hal baru. Sebuah learning company menjadi bagus dan sukses karena mereka menghormati perbedaan, menganggap itu sebagai proses belajar, dan berhasil mengkonversi perbedaan tersebut menjadi pengetahuan baru.
Bagi anak-anak muda yang mau belajar, Handry menasihati, “find your mentor… minta diajarkan tacit mereka. Cari cara utk belajar dr mrk.”
Untuk organisasi baru, bangun mental model bahwa learning adalah budaya, dan belajar dari mana saja.
Salah satu metoda ampuh dalam learning tacit adalah dengan Workout. Semua orang yang terlibat dalam suatu issue duduk satu meja, tidak peduli pangkatnya. Birokrasi akan menghambat proses learning, apalagi untuk menjadi learning organization.
Menurut Nonaka & Takeuchi, tacit pertama-tama disosialisasikan, lalu dieksternalkan supaya jadi explicit knowledge, bisa dipelajari dengan media. Setelah itu diinternalisasikan, disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan dieksperimenkan, setelah itu jadilah dia tacit baru.
Sama seperti proses yang tadi diuraikan: Aware untuk selalu belajar, terus belajar, implementasikan, dan jadikan ilmu baru.
Bagaimana kalau di tempat kita tidak ada yang punya tacit knowledge tersebut? Kembali lagi ke lagu lama, kata Handry, “Learning is individual responsibility.” Coba lihat perusahaan-perusahaan sukses, pasti mereka menuliskan learning sebagai salah satu value utama mereka.
Sesungguhnya inilah yang membedakan organisasi. Successful organization push beyond their limit to do learning.
Learning organization orang-orangnya lapar terhadap knowledge, dan mereka tidak cepat puas atau menjadi jumawa ketika tahu sesuatu.
Leaders-nya happy to teach, to become coaches, mentors… Followersnya hungry to learning, and systemnya mendukung proses pembelajaran.
Learning organization atau individu tidak takut atau anti dengan teknologi baru. Ketakutan pada teknologi baru yang sudah jelas-jelas berguna pada dasarnya adalah manifestasi dari mentalitas tak mau learning, dan jumawa, demikian pungkas Handry.
0 Komentar